AMZCFO「www.amzcfo.com」自2013年至今，专注跨境财税规范服务10年+；旗下拥有专注跨境电商海内外税务的嘉德润沣税务师事务所、亚马逊财务管理公司等团队。AMZCFO携手海内外会计师、税务师、律师，依托多年一线实操经验，着力打造跨境财税全球合规化的生态圈，为跨境电商提供财税合规顾问、股权激励、课程培训、香港及海外财税、境内财税等服务。
2025年4月，美国宣布
对中国输美商品加征90%关税
并取消800美元以下包裹免税政策
这一政策直接冲击了
依赖“小包直邮”模式的跨境电商企业
部分卖家物流成本飙升120%
在一片哀鸿中，我们应该清醒的看到
任何一个行业正在从初期的低门槛红利期
专项更高维度的组织竞争期
“当黑天鹅多起来的时候，
黑天鹅就不是黑天鹅了，
正在成为一种‘新常态’”
不论外部环境如何变化
作为跨境卖家，我们始终就会面临
价格战边际效益递减、平台合规成本攀升、
人才队伍协同低效等问题
科学化的绩效管理体系已成为
企业实现价值创造与公平评价的核心引擎
绩效管理的核心价值
在于解决跨境企业的三大核心矛盾
战略与执行的断层
老板想要“利润”，团队却在冲“GMV” 采购追求“降本”，运营却因断货损失销量
问题本质：目标未通过绩效体系有效传导
短期与长期的失衡
为完成季度KPI，运营用低价冲量 牺牲品牌溢价能力 为降低采购成本，选择低质供应商 导致售后成本飙升
问题本质：考核指标缺乏战略导向
部门与整体的割裂
物流考核“时效”，客服考核“满意度” 但无人对“综合履约成本”负责 运营和采购数据不互通 备货计划偏离实际需求
问题本质：组织协同机制缺失
绩效管理的科学框架：目标→执行→评价
有效的绩效管理需构建
“目标设定—过程管控—绩效评价—结果应用”
的PDCA闭环：
根据当前的市场环境
结合同舟咨询近期给众多卖家辅导的经验
围绕“目标设定”这个环节我们重点解析下
所谓目标设定，即对跨境卖家的战略
进行澄清和解码，并转化为可量化指标
公司战略澄清
示例：
当前随着中美关税之争
以美国为主要市场的利润空间被大量积压
当前二季度的关键就是
倒逼企业转型升级
从过度依赖美国市场转变为全球市场
卖家急需围绕“市场拓新”
开启“产品、供应链、物流、人才”
因此：
公司层面围绕这次转型，面临几场关键战役
（1）市场/客户：新市场调研与拓展
（2）产品/技术：开发适配新市场的产品线
（3）供应链：拓展对应的性价比高的供应商
（4）人才/队伍：内部人才盘点与能力升级
......
从公司到部门：
下设到部门层面
有时候是多部门承接关键战役
如供应链板块
需要采购、物流、仓库、财务等多部门协同
共同分工完成这项战略任务
因此落到各部门的关键任务
和指标进一步拆分为：
从部门到岗位：
根据部门的职责与内部岗位分工
从而归口到单岗位的关键任务和绩效指标
这样就实现了目标设定
从上至下、从左至右的纵向和横向贯通
后续还有：
过程管控：用数据替代经验主义
建立周级绩效看板（如库存健康度、毛利波动率）
通过信息管理工具
实现采购、运营、财务数据拉通
避免“信息孤岛”
绩效评估：过程评价与复盘精进
月度、季度、半年度、年度
等不同经营周期下的复盘与审视
结果与数据的对标审视
找差距、探原因、提策略等
结果应用：激励与改进双轮驱动
奖金分配与战略指标强挂钩
（如“利润达成奖”＞“GMV增长奖”）
通过复盘会关注下一周的绩效改进
（如“呆滞库存处理”等）
行业竞争已从“拼机会”转向“拼管理”
企业需要：
工具化：通过绩效系统实现数据透明化 动态化：用周/月复盘替代“季度算总账” 人性化：让绩效成为员工成长的“指南针”，而非惩罚的“鞭子”
绩效管理的终极目标
是让企业从“老板驱动”进化为“系统驱动”
在不确定性中找到确定性增长路径
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