近日，深圳文具龙头企业齐心集团
正式发布员工持股计划
以“半价受让+业绩绑定”的组合模式
向核心骨干抛出激励橄榄枝
根据计划，公司董事（不含独立董事）、
高管及下属子公司中层管理、
核心业务技术骨干等不超过180名员工
可以3.60元/股的价格受让公司回购股份
该价格仅为计划公告前
120个交易日股票交易均价的50%
拟筹集资金总额不超过3456万元
作为文具类目知名品牌“COMIX 齐心”的母公司
齐心集团的行业地位为此次激励计划提供了背书：
公司连续多年入选《中国500最具价值品牌》
2025年品牌价值达196.85亿元，位列第401名
在亚马逊、沃尔玛等海外平台表现稳健
2025年上半年实现营业收入47.73亿元
归属于母公司股东的净利润8749万元
此次持股计划的推出
被视为公司在稳固行业优势基础上
进一步绑定核心人力的关键动作
股权激励，这把被誉为“金手铐”的管理利器
用好了是企业发展的“加速器”
用不好则可能成为引爆内部矛盾的“定时炸弹”
如何驾驭这把“双刃剑”，是我们今天探讨的核心
一、表象之下：当前跨境电商企业股权激励的普遍困境
尽管股权激励的理念已深入人心
但对于众多跨境电商企业而言
从“想做”到“做好”，中间仍隔着巨大的鸿沟
综合来看，当前行业内企业
在推行股权激励时，主要面临三大困境：
1. 设计与实施的专业壁垒
许多跨境电商创始人多为业务出身
对复杂的股权、财税及法律问题缺乏系统性的认知
他们往往在激励的启动时点选择上犹豫不决
在激励模式（如实股、期权、虚拟股）的选择上感到迷茫
更重要的是，不合理的股权顶层设计
可能埋下税务风险、法律纠纷
和会计处理复杂性等诸多隐患
导致激励计划最终“好心办坏事”
甚至影响公司的融资或上市进程
如此前赛维时代的案例就曾引发市场关注
2. 行业特性的独特挑战
跨境电商行业具有轻资产、高人力资本依赖、
人才流动性强等显著特点
一方面，行业人才缺口巨大
核心运营、技术、市场人才的争夺异常激烈
高流失率使得企业亟需通过股权激励等
长期手段来留住骨干
另一方面，跨境电商企业的现金流普遍较为紧张
直接出资购买实股对员工压力较大
而采用创始人代持或设计复杂的持股平台
又涉及跨境合规性问题
如何在有限的资源下
设计出既有吸引力又具操作性的激励方案
是对企业智慧的极大考验
3. 激励错位与效果不彰
股权激励最核心的难点
在于如何设定科学的业绩考核指标
并合理分配激励额度
若指标设定过高
员工会认为是在“画大饼”，失去信心
若指标过低
则起不到筛选和激励优秀人才的作用
沦为“普惠式”福利
此外，如果缺乏动态调整机制和完善的退出机制
激励方案可能引发内部“躺平”文化
甚至因分配不均激化团队矛盾
最终不仅未能提升业绩，反而侵蚀了企业的凝聚力
二、精准制导：跨境电商股权激励设计的核心要义
要破解上述困境
企业必须回归到科学的股权激励顶层设计
一个科学、有效的激励方案
必须系统性地回答以下几个核心问题
我们称之为“激励设计五定原则”：
1. 定人（激励对象）：明确为谁而战
股权是公司最稀缺的战略资源
必须精准授予那些对公司未来发展起关键作用的人
激励对象应聚焦于核心管理人员、
关键技术/研发人员、高级运营和市场专家等
需要建立清晰的筛选标准
避免“人人有份”的平均主义
同时要考虑预留一部分股权池
用于吸引未来加盟的牛人
2. 定式（激励模式）：选择合适的工具
不同的激励工具适用于不同的企业阶段和激励目标
常见的工具有限制性股票、股票期权、虚拟股票、
员工持股计划（ESOP）等
例如，对于现金流充裕、发展稳定的公司
限制性股票的绑定效果更好
对于高速成长、未来想象空间大的初创公司
股票期权更能激发员工的创业热情
跨境电商企业甚至可以探索
结合中西方理念的“跨境股权”创新模式
以应对复杂的海外架构和合规要求
3. 定量（激励总量与分配）：科学计算激励额度
激励股权的总量需要综合考虑
创始人控制权、未来融资稀释、激励成本
和对员工的吸引力等因素
通常建议，首次激励的总股本
不宜超过公司总股本的15%-20%
在个人分配上，应依据岗位价值、历史贡献
和未来潜力进行差异化设计，做到“功者厚赏”
4. 定价与来源：明确资金与股权从何而来
激励股权的授予价格和员工出资方式
是方案设计的关键
价格过高会削弱激励效果
价格过低则可能被认定为不公允的利益输送
股权来源可以是创始人转让、公司增资
或从二级市场回购
企业需综合考虑税务、法律和财务成本
选择最优方案
5. 定条件（考核与退出）：确保激励与贡献挂钩
这是确保激励效果的生命线
必须设定清晰、可量化的公司层面
和个人层面的业绩考核指标
同时，要设计完善的授予（Vesting）周期、锁定期
和退出机制（如离职、退休、公司回购等条款）
确保股权激励的动态管理，既能激励担当者
也能清退不合格者，形成良性循环
三、动态罗盘：构建分层分阶段的激励体系
跨境电商企业的发展日新月异
静态的、一成不变的激励方案
无法适应动态的商业环境
成功的股权激励必须是“一企一案”
甚至“一案多策”并采用
分层、分阶段的动态设计模式
1. 按“阶段”演进：与企业生命周期同频共振
初创期（0-1）：
此阶段企业资源有限
核心目标是验证商业模式和吸引创始团队
激励方式应当与核心创始成员
和早期关键员工深度绑定
共同承担风险、分享未来高增长的回报
成长期（1-10）：
业务模式得到验证，进入快速扩张期
此时，企业开始引入外部投资者
需要更规范的激励体系
可以设立正式的员工持股平台（ESOP）
采用限制性股票或结合业绩的期权
激励范围扩大到中层管理和骨干员工
考核指标与公司的营收、利润增长
等关键经营数据挂钩
成熟/拟上市期（10-N）：
企业规模和利润达到一定水平，组织架构完善
激励体系需要全面化、系统化，对标上市公司标准
此时可以综合运用限制性股票、股票增值权、
业绩单元等多种工具
并考虑设立递延奖金计划（TUP）等类股权激励模式
平衡不同层级员工的激励需求
同时为上市做好准备
2. 按“层级”划分：实现差异化精准激励
在同一发展阶段内，针对不同层级的员工
激励的模式和力度也应有所不同
实现资源的最佳配置：
核心决策层（创始人、合伙人）：
他们是企业的“大脑”和掌舵者
应以实股为主要激励方式
确保其与公司拥有最深度的利益捆绑和决策权
高级管理与核心技术层：
他们是战略的执行者和创新的驱动者
适合采用股票期权+限制性股票的组合模式
期权着眼于未来增长，激励其创造增量价值
限制性股票作为确定性较高的奖励
起到保留核心人才的作用
中层骨干与高潜员工层：
他们是公司的“腰部力量”
由于该层级人员流动性相对较高
且直接授予股权的管理成本高
可以采用虚拟股票或TUP（时间单位计划）等模式
这些模式让员工享受公司价值增长
带来的分红权和增值收益
但不涉及实际股权转移，操作灵活
既能起到激励作用，又便于管理
四、终极目标：激励的本质是战略资源的聚焦与引导
归根结底，股权激励远非简单的“分钱”或“画饼”
它是一种强大的管理工具
其本质是将公司最宝贵的战略资源
股权，精准地配置给能够
为公司创造最大价值的核心人才
从而统一思想、凝聚力量
引导整个组织朝着既定的战略目标前进
要实现这一目标，企业必须进行短期激励
与中长期激励的共同谋划
短期激励（如销售提成、项目奖金、即时奖励）
负责解决员工当下的“温饱”问题
激发其完成日常业务指标的动力和活力
保证企业运营的“下限”
中长期激励（如股权、期权、合伙人计划）
则着眼于未来
让员工从“打工者”转变为“事业合伙人”
关注公司的长期发展和价值提升
从而突破企业成长的“上限”
只有将二者有机结合
构建一个既能“催人奋进于当下”
又能“引人展望于未来”的全面激励体系
跨境电商企业才能在这场全球化
的人才竞争和市场角逐中
真正地将人力资本转化为持续的核心竞争力
最终行稳致远，基业长青
而这背后所需的系统性规划、
专业化设计和精细化执行
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