跨境企业最常见的管理盲区之一，是只盯着“利润”看风险。但在现实经营中，很多危机并非先体现在利润表上，而是直接冲击现金流——现金流一旦断裂，业务可能先于利润停滞

近期，该知名大卖披露仲裁事项：控股子公司因《国际物流服务合同》纠纷，被物流服务商提起仲裁，涉案金额96,407,904.50元（接近1亿）

图1  公告首页

公告披露的仲裁请求主要包括三块：

更值得跨境企业关注的是形成过程：

公告披露的路径为

“延迟支付→签《债务和解协议》

确认欠付本金与部分延时费→

仍未按约履行→仲裁启动”

这类过程在行业里非常典型：

企业用账期换取周转空间

但当回款节奏与支出节奏持续错配时

成本会逐步转化为累积性压力

并在法律程序中被显性化

图2  涉案金额与当事人信息

图3  仲裁请求关键条款

公告中强调“案件已受理、尚未开庭，

结果存在不确定性”

但对经营者而言，真正的警示在于：

一旦纠纷进入法律程序

现金流压力便从隐性转为刚性

企业不仅要应对可能的赔付

更会面临支付节奏突变、资金安排被动收紧的局面

这提醒我们：

有效的风险管控

首要对象不是“未来的利润损失”

而是“眼前的现金流安全”

利润可以后续弥补，但现金流一旦断裂

业务可能先于利润停滞

跨境业务里

最容易从“费用”变成“现金流压力”的

通常是以下四类：

1）物流费用：链条长、变量多，最容易累积

旺季波动、清关异常、仓配效率、

赔付争议、运费调整等因素叠加

使物流费用高频发生且链条较长

一旦出现“先欠着”的操作

容易形成累积效应

2）广告费用：持续性投入，需要用贡献毛利而不是单量评估

广告投放的核心不是“投不投”

而是投放后是否形成可持续的贡献毛利

如果贡献毛利不足

投放会进一步占用现金流

3）平台费用：扣费滞后且集中，容易在节点上集中体现

佣金、仓储、FBA履约、移除、长期仓储、

赔付差异等费用具有“滞后+集中”的特征

只看月度报表，容易错过预警信号

4）存货滞销：存货滞销往往造成公司毛利率长期偏低

长期仓储费大，经营杠杆过大

一旦出现信用风险，公司现金流经常会断裂

提示：建议将费用按“物流 / 广告 / 平台 / 存货”四类建立台账，分别设置账期上限与预警阈值。

不需要先上复杂系统，建议先把四件事跑起来：

1）滚动现金流预测看板

及时把回款、刚性支出、可延后支出、

最低现金余额线列出来

目的只有一个：

提前看到压力点，提前做节奏调整

2）贡献毛利模型（替代“只看毛利率”）

建议用“销售额-平台费用-物流履约-广告投放

-退款赔付-采购商品成本=贡献毛利”

并按SKU/店铺/渠道拆分

快速识别哪些增长可持续、哪些增长占用现金

3）账期/额度/逾期成本台账（物流/广告/服务商/供应商）

每家合作方明确：

账期上限、额度上限、

逾期成本、停服务触发条件

核心是把不确定的“可能滚动”

变成明确的“有上限、可预警”

适度使用经营杠杆

4）一条经营红线：现金余额低于X周刚性支出，立即调整节奏

例如控制投放节奏、优化备货结构、重谈账期策略

目标不是保守，而是让企业始终处在可控区间 

凡事预则立，不预则废

物流、广告、平台费本身并非问题所在

问题在于它们常在无形中滚动叠加

使企业陷入被动

真正的经营智慧在于：

以现金流为核心指标

将费用视为可调控变量

用账期划定风险边界

当你能提前预见未来的资金压力

许多问题便不再依赖运气

如果你也面临类似的困扰

或许正需要一套高效的财务BP体系

它让你看得见未来数周的现金健康度

说得清每一笔支出是否真正值得

更能将“该收、该加、该停”的决策

转化为跨部门协同的行动

财务洞察，始于预见，成于执行

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（素材来源：上市公司公告《仲裁事项》；整理：AMZCFO/嘉德润沣）

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